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赣西之子(曾锋)博客

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关于我

曾 锋,歌曲作者,“疑商”概念和“人生成功的商树理论”的提出者,是家教教材《全才家教指南》主编,教师培训教材《班主任工作艺术》一书的作者,是“ 四步互动教学模式”的首创者,是《心中的歌》《勇敢去闯》《妈妈为啥爱唠叨》《背起行囊闯四方》《中国 挺住》《上栗 我的家》》《情醉上栗》《烟花爆竹之歌》《斑竹山》《相聚在东中》《七彩竺塘》《我真的悄悄地爱上了你》等歌曲的作者,有不少歌曲作品在《中国乐坛》《中国音乐》等专业杂志上发表......

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【转载】“管理上级”的4个法则,让你的领导不再猜忌!  

2016-02-23 16:11:37|  分类: 管理理论 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       “弱势管理”并非只是自上而下的管理。有时候,管理者也需要对自己的上级进行管理,这属于广义“弱势管理”范畴,其方式方法都与管理下属迥然有异。

        为什么要管理上级呢?上级是人而不是神,总有自身的不足之处和性格弱点,其管理也就不可能完全科学、准确。最典型的一种情况就是上级由于在“资源权、奖罚权、信息权、专业权、人格权”上的不足,本应该采用弱势管理思维,但偏偏反其道而行,处处高压强势。

        在强势的上级面前,同样需要“弱势管理”的方法与权变手段。下面以几个故事为例说明之。
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情况一:产生分歧时

        第一个故事,二战时期,德军进攻苏联本土,苏军总参谋长朱可夫大将与上级斯大林元帅出现了严重的分歧。根据敌军凶猛态势,朱可夫认为“有取有舍、积蓄力量、适时反击”是唯一可行的方法。但这与斯大林“寸土必争”想法恰好相悖。从军事上讲,朱可夫判断是对的。但斯大林有政治上的考虑,无论如何不肯放弃基辅这样的重镇。结果是朱可夫被当场解职,发配到基层作战。这是一个典型的分歧案例。

        许多营销管理者遇到“外行领导内行”的情况,经常会“宁折不弯”、“坚持真理”。但他们往往忽视了:上级有更宏观的视角,要为整体利益负责。局部的失败,也许能获得全局上的成功。简单讲,就是你说的未必就一定对。上级即使由于专业知识的不足,做出错误判断,你也不能越俎代庖,挑战领导权威。简单讲,就是你对了也不可损害隶属关系。谋国不成,谋身也做不到。这种双败结果的形成,是由于双方都不懂得弱势管理。

        上级固然在不该强势时强势,而下级则问题更大,把跟手下人讲话的方式照搬过来对待上级,仍是“强势管理”的架式,这就有些“角色错乱”了。

        那么应该如何去做呢?我们看上面故事的另一个插曲。

        朱可夫丢掉总参谋长之后,能力、名气都稍逊一筹的华西列夫斯基走马继任。他知道上级习惯于强势管理,所以从不在会上与之争执,但会经常找机会与斯大林闲聊,在喝茶时轻描淡写、漫不经心地谈军事策略。几天后,斯大林布置工作,决策之英明总会得到大家的由衷赞叹,但没人知道这些思路的关键部分都是华西列夫斯基的幕后贡献。战后,华西列夫斯基深受赏识,官至极品、位列元帅。

        “弱势管理”管理上级第一法则:迂回作战,与上级不拼蛮力。
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情况二:遭受委屈时

        第二个故事,白起是继孙子之后,古代最为有军事才能的战将之一。白起的得意之笔就是秦赵长平之战,擒杀“纸上谈兵”的赵括,围攻赵国都城邯郸。但此后的故事才对管理者更具借鉴意义。眼见都城不保,赵国玩阴的,用反间计贿赂秦国宰相范睢。于是,范睢以秦兵疲惫,日久生变为由,促使秦王下令班师。白起回国后,把功亏一篑的遗憾跟老板一讲,秦王就明白自己错了。于是好言相求他再度出征。

        但白起感觉自己委屈大了去了,从此托病不出。如是者再三,原来白起只是与范睢结仇,最后变成跟老板置气了。偏巧,秦国其他将领也真不争气,打一仗败一仗,伤亡惨重。白起听到后还挺美,说:“当初不听我的,现在如何?”

        秦昭王闻讯大怒,贬之出咸阳,想一想又怕白起投敌叛逃,派使者拿宝剑追上去,令其自裁。白起伏剑自刎时说:“我何罪于天而至此哉?”遭受委屈时,作为一名管理者必须意识到:反复提及、纠缠于上级的失误于事无补、势得其反,公开认错的上级要具备足够的能力与自信。能间接认错的,已属于好上级。简单讲,就是你委屈了,别让上级更委屈。

        上级决策失误后,你要设法将之弥补,而不是在一旁幸灾乐祸,否则双方就出现了根本利益上的背离和目的上的分歧,这时候你有再大的价值也只能被放弃。简单讲,就是允许异曲同工,但不可以同床异梦。

        有一位企业老总,向笔者坦言,他的企业中只有两种能人,一种是有能力又能控制得了的,一种是有能力但控制不了的,前者让他欣喜,后者让他恐惧。从心理学上讲,恐惧产生攻击。对于下级来说,表达委屈不是不可以,但做法上一定不能让上级感到反感和威胁。

        “弱势管理”管理上级第二法则:既往不咎,跟上级不耍脾气。
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情况三:做出功绩时

        第三个故事,乐羊是战国时代的一名“空降兵”职业经理人,受聘于魏文侯,领兵征伐中山国,得胜还朝。回到魏国,老板率领各位高管为他大摆宴席,但丝毫没提奖赏的事。

        曲终人散之际,魏文侯让人搬出两大箱子东西给他。乐羊扛回家打开一看,冷汗都下来了。原来里面全都是朝廷重臣攻击他的奏章,有说他在外收受贿赂的,有说他要自立为王的。

        第二天一早,乐羊到宫中谢罪。魏文侯笑答:“你以为你在前线的功劳都是你自己的吗?没有你,我打不下中山国;但没有我,谁能这么信任地使用你呢?”

        这的确值得我们深思。许多营销管理者,只看到了自己是市场业绩的直接创造者,却没有意识到上级的正确授权与暗中支持,同样不可或缺。个人的能力与努力,是取得业绩的必要条件,但决不是充分条件。取得一点成绩就趾高气扬、不可一世,这就如同埋下他日祸根,在企业用人之际可能还无妨,但一旦应景儿时就会是个死结。

        在现实中,我们也可以看到这样的例子。

        一家企业连续销量下滑,最后老板把大学时住上下铺的同学、公司现任常务副总派去管营销。一年之内,销售起死回生,大幅增长。庆功宴上,一帮不知深浅的业务人员举着酒瓶,齐声高呼常务副总万岁,把老板看得目瞪口呆、浮想联翩。不久,常务副总被调离营销、打入冷宫。

        表面看这是无端招祸,又不是他让底下人这么喊的。但实际上,常务副总的举止细节已经透露出傲气。管营销前,跟老板说话,坐在椅子上规规矩矩;管营销后,总愿意翘个二郞腿,一旦打入冷宫,两腿摆放就又恢复早先的样子了。

        “弱势管理”管理上级第三法则:居功不傲,防止上级秋后算账。

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情况四:遇到猜忌时

        最后一个故事,是关于战国末期秦国老将王翦的。在灭了韩、赵、魏、燕等国之后,秦军挥师攻楚。秦王请老将出山。老将军率大军50万,远征途中不天天想打仗的事,而是接二连三地写信向秦王要田、要地、要房子。搞得下属一个劲儿地劝:“多寒碜人呀,您老这么计较不是让朝臣笑话吗?”王翦说:“别人笑话不笑话不打紧,秦王高兴就行。我带着举国之兵出来,秦王最担心的就是别搞出什么内外勾结、另立山头儿的事。我这样做是表明无反叛之意,让老板放心。”后世将这种做法称为“求田问舍”,讲的是如何避免上级猜忌的韬晦之策。

        作为现代企业的一名营销管理者,当然不能天天向领导要待遇,但必须意识到:在强势上级面前,自己也表现出强势状态是很危险的。如果你的上级是强势的,那么无论他是否正确,你都应该通过弱势管理来配合。而不是非要比出谁是“强中更有强中手”,来一次火星撞地球。

        我们可以看到这样一个现象,就是两级管理者之间,始终是强弱组合最为有利。上级强势,下级以弱势应对;上级弱势,下级以强势补充。这就像诸葛亮这样的人物只能在刘备的手下出现,而一旦换了强势的上级曹操,恐怕只有懂得弱势管理的人才能生存下去。

        “弱势管理”管理上级第四法则:强弱配合,防止上级猜忌你。

        现实中,许多管理者,做出了业绩,但永远原地踏步、升不上去;还有些人侥幸升职,但很快又被打回原形。这些大多是由于不懂如何对上级实行弱势管理的缘故,如果能了解这几个方面,那么就基本掌握了“高管语言”,与上级的沟通、交流就可以达到随心所欲、水到渠道的境地。
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